評価制度のねらいと運用のヒント

評価制度は、「行動評価」と「業績評価」の2本柱で構成されるのが一般的です。では、なぜ会社は従業員を評価するのでしょうか。その目的を整理してみましょう。

評価制度のねらいは、大きく3つあります。

● 従業員に「この仕事では何が求められているか」を伝え、職務への方向づけを行う

● その期待に対する達成度によって処遇を決める

● 評価を通じて現状と期待のギャップを明確にし、成長を促す

つまり評価制度は、単に「良し悪しをつける」しくみではなく、従業員に対して役割を理解させ、育成し、処遇につなげるための一連のマネジメントツールなのです。業種や企業規模によって異なりますが、多くの会社では行動評価と業績評価を併用しています。たとえば管理職は業績評価を中心に、一般社員は行動評価と業績評価を組み合わせて実施する、という例が多く見られます。

一方で、「評価でモチベーションを上げたい」と考える声もよく聞かれます。もちろん評価されることでやる気が出るという効果はありますが、これはあくまで「副次的な結果」にすぎません。動機づけを目的に評価を操作してしまうと、制度の公正性が損なわれ、信頼を失うリスクがあります。高評価で喜ばせたり、厳しくして発奮を促したりといった意図的な運用は、長い目で見れば制度の形骸化を招く恐れがあるのです。

では、評価制度はどのように設計・運用していくべきなのでしょうか。重要なのは、「うちの会社で評価制度を導入する目的は何か？」「行動と成果（業績）、どちらをどう重視するか？」といった点を、経営や人事でよく議論することです。形式ばかり整った制度よりも、自社の現場に合った、シンプルで運用しやすい制度を目指すべきです。最初は不完全でも、運用しながら都度メンテナンスし、柔軟に改善していくという姿勢こそが、制度を根づかせる最大のポイントです。

次回は「評価制度は外注で済ませられるものではない」という視点から、制度づくりにおける外部スタッフ活用のあり方について、私の考えをお伝えしたいと思います。